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De admiequipo2

SUGERENCIAS ESPECÍFICAS PARA AUMENTAR LA CREATIVIDAD 1. Lleve registro de sus ideas originales, anotándolas en un cuaderno especial para este propósito. 2. Manténgase actualizado en su área. 3. Escuche a otras personas como medio para reunir ideas creativas que podrá usar. 4. Aprenda a pensar con los cinco sentidos mediante diversas combinaciones de los mismos, porque ello Ie ayudara a aumentar sus percepciones de que pueden funcionar. 5. Mejore su sentido del humor, inclusive su capacidad para reírse de sus propios errores. 6. Adopte una actitud dispuesta a correr riesgos cuando trate de encontrar soluciones creativas. 7. Desarrolle una disposición mental creativa: permita que su lado tonto salga a la luz. 8. Identifique los momentos en los que usted es más creativo y trate de realizar la mayor parte de su trabajo creativo durante ese lapso. 9. Sea curioso sobre el entorno. 10. Cuando sienta que su creatividad está bloqueada, aléjese del problema y dedíquese, durante un lapso breve incluso un día entero, a una tarea que requiera menor esfuerzo mental. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DECISIONES EN GRUPO Ventajas en comparación con la misma actividad realizada de forma individual. En primer término, la calidad de la decisión puede ser superior, en razón de que puede lograrse la combinación de los conocimientos de los miembros del grupo. La segunda ventaja es un producto secundario de la primera. Los miembros del grupo evalúan el pensamiento de los demás, de manera que se evitan los errores importantes. En tercer lugar, la toma de decisiones en grupo es útil para conseguir aceptación y compromiso. En cuarto, los grupos pueden ayudar a las personas a superar sus bloqueos para pensar, cual generara soluciones más creativas. Las decisiones en grupo con errores graves se producen con tanta frecuencia en gobierno y los negocios que han sido objeto de múltiples investigaciones y análisis. El pensamiento de grupo se evita, muchas veces, si el líder de equipo estimula a sus miembros para que expresen sus dudas y críticas sobre las soluciones propuestas. 'CUANDO USAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO'Texto en negrita La toma de decisiones en grupo no se debe utilizar de manera indiscriminada, pues requiere más tiempo y personas que la toma de decisiones individual. Por ello, debe quedar reservada para tomar decisiones no rutinarias, de cierta importancia.


MÉTODO ESPECÍFICO PARA RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO LA TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL'Texto en negrita La TGN es un método para tomar decisiones grupo que se sujeta a un formato sumamente estructurado. El término nominal significa que, para gran parte de las actividades, los participantes son un grupo solo de nombre; es decir, no interactúan. 1. Los miembros del grupo (llamados grupo meta) son seleccionados y se reúnen. 2. El líder del grupo plantea una pregunta específica. 3. Los miembros, individualmente, escriben sus ideas de forma independiente, sin hablar entre sí. 4. Luego, cada participante presenta su idea al grupo. El grupo no discute las ideas. El ayudante administrativo escribe en un rotafolios un resumen de cada una de las Sugerencias. 5. Después de que cada miembro ha presentado su idea, el grupo aclara y evalúa las sugerencias. 6. La junta finaliza con una calificación de las alternativas, realizada en forma silenciosa e independiente. 'ENFOQUES CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS'Texto en negrita Por lo general, los administradores y los profesionales dependen de las computadoras para usar las técnicas especializadas para planear y tomar decisiones, A la izquierda aparecen ejemplos de las aplicaciones del software, a las cuales es necesario remitirse para aplicar estas técnicas en el trabajo práctico. 'TECNICAS ESPECIALIZADAS PARA LA PLANEACIÓN'Texto en negrita EI hecho de tener conciencia de estas trampas sirve para adoptar un enfoque más disciplinado aI realizar pronósticos. Para llegar a elaborar buenos pron6sticos se deben realizar un buen número de ellos y después buscar retroalimentación sobre la exactitud de los mismos. 'TECNICA PARA LA EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS'Texto en negrita Las gráficas de Gantt y las gráficas de hitos son instrumentos de programación muy elementales, cuya sencillez solo será superada por una lista de asuntos pendientes. Un método más complicado para programar actividades y circunstancias es el modelo de redes, el cual describe todas las circunstancias interrelacionadas que deben ocurrir para que un proyecto llegue a su fin. El instrumento más utilizado para elaborar modelos de redes es la técnica para la evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en ingles), el cual se emplea para seguir la pista de las actividades de planeación requeridos con el fin de concluir un proyecto no repetitivo de gran escala.


'PLANIFICACION DE LOS MATERIASLES REQUERIDOS (PMR)'Texto en negrita Sistema computarizado de manufacturación y control de inventarios, diseñado para asegurar que el manejo de materiales y el control de inventarios sean eficientes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE INVENTARIOS JIT Compañías manufactureras aprovechan algunos beneficios derivados del sistema. Los controles del justo a tiempo obligan a la organizaci6n a comprometerse con la calidad del diseño, materiales, partes, relaciones entre la gerencia y empleados, así como con la excelencia de los proveedores, los usuarios y los bienes terminados. Con niveles mínimos de inventario disponibles, los productos terminados son más visibles y los defectos se detectan con más facilidad. Por 10 tanto, es posible atacar los problemas de calidad antes de que lleguen a un grado irremediable. Además, los niveles bajos de inventario acortan el tiempo de los ciclos. La capacidad para apoyar el sistema JIT de un cliente ofrece una ventaja competitiva.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN[editar código]

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

ETAPA DE ORGANIZACION[editar código]

DIVISIÓN DEL TRABAJO La asignación de actividades, mediante la división del trabajo, debe conducir a la especialización de los individuos. Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: • Jerarquización. • Departamentalización. • Descripción de funciones. • Coordinación.

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquización es la disposición de la funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.

DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización. A. Secuencia de departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrrelación, entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. B. Tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de la cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son: 1.__Funcional. Es común en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para logar la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. 2.__Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí. Como muestra la siguiente figura, la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos. 3.__Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales. 4.__ Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplicaría en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados. 5.__ Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. el agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos. 6.__ Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. en muchas empresas, por razones térnicos o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricos o de tiempo; así, una empresa productiva que por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos

DESCRIPCION DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades. Por tanto el último paso que supone la organización, una vez estableciendolos diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo, célula de toda la vida económico-social, en la empresa recibe el nombre de "puesto". El puesto, puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal. a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final de aspecto teórico: nos encontramos en la determinación última de la que cada hombre concreto debe hacer; a partir de este momento tenemos que tratar del contacto que ésta unidad teórica tiene con las personas concretas que han de ocupar el puesto. b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que "debe hacerse" y "la que se requiere que el trabajador tenga " para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son específicas de cada puesto, que hacen que sea imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto que es normal dicho cambio (con pequeños ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupen puestos idénticos. c) Impersonal: El puesto es unidad teórica, y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. Así, lo más frecuente es que le puesto esté ocupado por varias personas simultáneamente: hay en una empresa un puesto de facturistas y diez facturista; un puesto de chofer y veinte choferes.

COORDINACIÓN La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se conmplemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelaciones con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la coordinación, que como ya se estudió, se fundamenta en un principio de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, como la organización de un equipo de balón-pie: de nada servirá contar con magníficos jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el equipo (división del trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por más hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si no existe coordinación. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas. La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. --Juletgonzalez (discusión) 00:51 15 abr 2013 (UTC)

JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son: Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad. Depende del tamaño de la empresa tendrá un mayor desarrollo en sus distintos departamentos, los cuales tendrán que ser lo suficientemente versátiles para desarrollar su área del negocio y apoyarse y complementar con otros departamentos. Dentro de cada departamento habrá una figura que lidere el mismo. Por ejemplo dentro del departamento comercial está como cabeza visible del departamento el director comercial de él dependen los jefes nacionales de ventas que supervisan y coordinan el trabajo de los jefes de venta de las distintas áreas geográficas. Estos a su vez dirigen un equipo de vendedores en un área determinada y suelen atender personalmente las grandes cuentas, llegando de esta manera a los clientes. Pero en una empresa moderna y que presuma de dar un buen servicio, jerárquicamente lo más importante es el cliente y de ahí se desarrolla toda la estrategia necesaria para satisfacer las necesidades de este. Además del departamento comercial, hay otras áreas dentro de las empresas por un lado estaría producción, administración, información humanos. Los responsables de los distintos departamentos forman el comité directivo al frente del cual está el director general o gerente de la empresa de cada nivel. --Lauraandreaalmaraz (discusión) 02:10 15 abr 2013 (UTC)

Dirección[editar código]

PRINCIPIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS[editar código]

Existen varias etapas del conflicto:

1.- Primera etapa el pensamiento.- Se refiere cuando las diferencias empiezan a crearse, pero el individuo opta por no tomarlo en serio, decirse así mismo “no pasa nada” esta etapa puede ser comparada con el autoengaño, decirse así mismo que las cosas están bien.

2.- Segunda Etapa, si no se desecha ese pensamiento de diferencias y se le alimenta, se da paso al reconocimiento del conflicto y por ende a iniciar un sentimiento con tal referente, es decir, nos encontramos ante el sentimiento originado por el pensamiento.

3.- Tercera Etapa, Acción, etapa la he denominado así porque, si el pensamiento se hace fecundo da lugar al sentimiento, cuando el sentimiento se ha manifestado en nuestro ser, origina una acción, tal motivo, da como manifiesto al conflicto.

4.- Cuarta Etapa, Solución, esta esta etapa considero la mejor de todas porque se refiere al encausar el conflicto a situaciones productivas y de efecto enriquecedor y cuando el conflicto es inmanejable, en otras palabras no hay solución viable se dará la renuncia, abandonar el problema antes de envolverse en una situación desgastante que no tendrá solución.

Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas por mencionar algunas enumero las siguientes:

• Fallas en la comunicación. • Diferencias estructurales. • Ambigüedad de roles. • Recursos escasos. • Incompatibilidad de metas. • Sistemas de recompensa pobremente diseñados. • Diferencias de poder y estatus. • Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

Estrategias para el manejo personal del conflicto, basadas en los Principios de auto-determinación y respeto de los Métodos de Resolución de Conflictos:

1.Piense antes de reaccionar. La tendencia en una situación de enfrentamiento es la de reaccionar inmediatamente. Después de todo, si no reaccionamos no podríamos defendernos. Pero para evitar que el conflicto escale y se nos transforme en inmanejable, hay que pensar antes de actuar, y estudiar todas las opciones que tenemos.

2.Escuche atentamente- Escuchar es la parte más importante de la comunicación. Si no oímos lo que la otra parte nos dice, no podremos resolver la confrontación. Hay que oír lo que nos dicen también de manera silenciosa, con el lenguaje del cuerpo.


3.Asegure un proceso justo. El proceso que usamos para resolver el conflicto es tan importante como la misma solución, pues revela nuestros valores. El proceso tiene que ser justo para todos los lados del conflicto, pues aún la percepción de injusticia puede destruir el proceso.

4.Enfrente al problema común, no a la otra persona. Cuando las emociones son muy fuertes, es más fácil atacar a los otros que solucionar el problema inicial. El único modo en que podemos resolverlo es cuando atacamos el problema y no al otro. Cuáles son las causas del problema, escondidas detrás del síntoma.

5.Acepte su propia responsabilidad. Cada conflicto tiene muchos lados, y hay partes de la responsabilidad que le caben a todos. Intentar culpar a los otros solo crea más del enojo y resentimiento que ya hay en el conflicto. Para resolverlo, debemos aceptar nuestra propia parte de responsabilidad y eliminar la estrategia de culpar a los otros.

6.Use comunicación directa. Diga lo que piensa, sin subterfugios que escondan sus sentimientos. No hable "alrededor o encima" del problema.

7.Mire cuales son los intereses. Describa por qué lo que pidió o quiere obtener es importante para Ud. Busque los intereses verdaderos de las partes.

8.Enfóquese en cómo construir un mejor futuro para ambas partes. Qué es lo que queremos que sea diferente mañana, para todos.

9.Descubra opciones de ganancia mutua. Busque y encuentre maneras de asegurar que todos estén mejor mañana de lo que lo están hoy. Si queremos ganancias a expensas de las pérdidas de otros, solo vamos a prolongar los problemas y nos convertiremos en parte del conflicto.

Archivo:Conflicto diagrama.jpg

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Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es necesario para la comprensión de lo que son los fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. Se puede definir grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitación, que posee especiales características, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. (Alvarez, 2005) Se entiende al comportamiento grupal, como una situación asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecución. Con grupos formales, se hace referencia a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por demás fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la responsabilidad de la organización y su desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas que determinan el comportamiento grupal. El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Reglas que aunque parecieran de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrón de conducta estandarizado que se traduce en el método de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentración objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivación y recompensa por el trabajo realizado. --148.246.177.4 23:16 5 may 2013 (UTC)

Direccion[editar código]

La comunicación es una disciplina más que un proceso que debe ser realizado adecuadamente en cada organización para permitir el desarrollo de objetivos, estrategias y mejoras, además de la solución de problemas en circunstancias necesarias. Video Comunicacion Asertiva Según Ongallo, la comunicación tiene varios elementos: Los verbos o símbolos, que deben ser entendidos por ambos participantes. Conocimiento, la comunicación se da para provocar un conocimiento, entender y que nos entiendan. Interacción, nos permite tener un acceso social a otros individuos. Reducción de incertidumbre, nos permite mejorar el ego del individuo Transferencia, transmisión de información. Vínculo, porque une partes del mundo. Canal, debe existir un medio de transporte para cualquier mensaje. Respuesta, pretende captar la atención del receptor para provocar una respuesta. Intenciones, busca cumplir con un objetivo, social, personal o conductual. (Ongallo, 2007)

Comunicacion No Verbal

Dentro de las organizaciones existen dos tipos de comunicaciones: Interna y externa. La comunicación interna, se define como un conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (H.Andrade, 2005) Es decir que la comunicación interna es la que se realiza entre los miembros de la empresa y es aquella que permite a la empresa desarrollar objetivos, estrategias, planes, motivar y comprender la información que se debe manejar entre los empleados. Este tipo de información puede ser horizontal o vertical, en el caso de la orientación horizontal nos referimos a comunicación entre los miembros de una jerarquía, de forma igualitaria o en el mismo pedestal. En el caso de la información vertical ésta puede ser ascendente o descendente La comunicación descendente es la que se da desde altas cadenas de mando hacia cadenas inferiores y se utilizan herramientas de comunicación presencial como reuniones, asambleas, presentaciones. (Ongallo, 2007) Este tipo de comunicación es muy importante pues permite a todos los trabajadores comprender los procesos que se manejan dentro de la empresa, además les muestra los planes a futuro y los involucra para obtener una mayor participación y una buena motivación. La comunicación ascendente es mas escasa y utiliza herramientas como encuestas, programas de sugerencia y círculos de calidad. (Ongallo, 2007) Éste tipo de comunicación se refiere a aquella que se realiza a partir de los trabajadores hacia altos mandos, los mecanismos de consumismo y capitalismo de hoy en día han hecho que los altos mandos algunas veces olviden éste tipo de comunicación cuya importancia radica en conocer los problemas de los trabajadores para mejorar su rendimiento y capacidad de producción. La información interna también puede ser clasificada como formal e informal. En la información formal se consideran únicamente aspectos laborales, utiliza generalmente la escritura como medio y la velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todos los procedimientos burocráticos (Ugalde, 2007) Éste es el tipo de información que utilizamos al realizar una carta compromiso, un contrato, una responsiva, etcétera. Nos permite identificar por medios escritos aunque no sean físicos tomas de decisiones e información útil dentro de la empresa En la información informal, el contenido, a pesar de estar referido a aspectos laborales utiliza canales no oficiales. (Ugalde, 2007) En estos canales encontramos las platicas en los pasillos, las comidas y reuniones fuera del área de trabajo entre otras se refiere a la comunicación que realizamos todos los días que se refiere al aspecto del trabajo. Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. (Ugalde, 2007)

Barreras de la Comunicacion

Debido a estas razones es extremadamente importante realizar un correcto desarrollo de la comunicación interna, horizontal, vertical, formal e informal. Si la comunicación no confiere su objetivo, es debido a interferencias, llamadas barreras de la comunicación. Las barreras de la comunicación se agrupan en físicas, intelectuales y psicológicas y en ellas influyen indicadores relacionados con el entorno, con el emisor y con el receptor del mensaje (Ugalde, 2007) Algunos facilitadores de la comunicación incluyen: llamar a cada individuo por su nombre propio, utilizar notas cortas, denominar el personal como “asociados”, “colaboradores”, “socios”, establecer una autoridad descentralizada, eliminar los comedores para ejecutivos, lograr que las personas se autodirijan. (Ongallo, 2007) --187.213.172.5 02:00 6 may 2013 (UTC) Laura Andrea Almaraz Moctezuma 08:59 p.m.

CONTROL[editar código]

El control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la empresa, orientando la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión, El control administrativo puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno de sus trabajadores para que así tengan una definición clara de cómo se debe llevar la empresa la importancia de este control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar el control se emplea para mejorar la calidad las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores, en el control administrativo hay que enfrentar los cambios porque esta forma hace parte ineludible del ambiente de cualquier organización, los mercados cambian la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público surgen materiales y tecnologías nuevas, Además de la capacitación continua del capital humano a lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. (Buenastareas.com, 2012) Desde hace un tiempo las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la importancia de los controles. No solo por el hecho de la existencia de más regulaciones, sino porque han asumido que la cultura de control favorece el desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento. Todo ello porque han asumido que los procedimientos deben conducir a que las actividades se desarrollen cumpliendo con tres atributos por lo menos: ECONOMÍA (menor tiempo- menor costo), EFICIENCIA (mejor utilización de los recursos) Y EFICACIA (cumplimiento de los objetivos de la organización). Para ello no es necesario tener un ejército y menos procedimientos más complejos, solamente la CONCIENCIA DE CONTROL y el manejo de las responsabilidades sobre el mismo a todo nivel. En ese sentido desde 1992 se diseñó el Marco Integrado de Control Interno conocido como Informe COSO. Ello dio lugar a que en forma obligatoria las Sociedades Anónimas que cotizan en Bolsa, Entidades Financieras, Compañías de Seguro, Aseguradoras de Riesgo de Trabajo, Organismos Públicos, empresas vinculadas o que cotizan en la Bolsa de Nueva Cork, China y otras plazas, deban cumplir con normas sustentadas en el Informe COSO. En el año 2004 surgió la Administración de Riesgos o Enterprise Risk Management- ERM que estableció la importancia de la evaluación de riesgos en los procesos con el uso de Matrices y Mapas de Riesgos, En tal sentido considero fundamental que tanto los operadores de los dentro de la organización, los responsables del control y los auditores internos o externos estén en condiciones de atender las necesidades de las organizaciones. Para ello es necesario actualizarse e inducir a la capacitación en todos los niveles de las organizaciones. (Wolinsk, 2004)

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Archivo:CONTROL.png

DEFINICION DE CONTROL

1. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. 2. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael. 3. Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. 4. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby. ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

1. Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

TIPOS

Puede ser de 2 tipos:

a) Control automático.

b) control sobre resultados

Todo control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero puede realizarse al final de cada periodo prefijado; tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Robert Wiener dice que es posible en muchos casos obtener una “retroalimentación” de las informaciones que resultan del control mismo, y al utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática

TIPOS DE MEDICIÓN.


Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

üEstándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

üEstándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

üEstándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

üEl número de mediciones: El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares: Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares: Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.


Frecuencia de la medición: La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.


Dirección de la retroalimentación: La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia. TIPOS DE CONTROLES

Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

IMPORTANCIA

Importancia del control:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son a la vez medios de revisión. Que se dan en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la interacción. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios

De carácter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La función es de carácter administrativo y es respuesta al principio de delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor delegación se necesite sé requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones.

Principio de los estándares.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijos y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. De carácter medial del control: Se deduce también espontáneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.

Principio de excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. Otros principios a considerar Equilibrio.

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos: Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.

De la oportunidad: El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepción: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. VIDEO DE PLANEACION Y CONTROL --Lauraandreaalmaraz (discusión) 15:14 19 may 2013 (UTC)


El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.


Se han establecido algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: 1: Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.


2: George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera quela ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.


3:Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Bases del control


El control se basa en la consecución de las siguientes actividades: Planear y organizar, hacer, evaluar, mejorar.


1: Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.


2: El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada alevaluar.


3: El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.


4: La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema de control como un sistema de retroalimentación. El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar.

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.


La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.




--148.246.16.217 16:51 19 may 2013 (UTC)